管理咨询工作通常分两个阶段：方案设计阶段和管理推动阶段。管理推动，最早是作为管理咨询项目的售后服务，后来转变为咨询项目的辅导性内容，到目前已经发展成为相对独立的咨询项目。因此，在管理咨询服务领域，它已经引起供需双方更密切的关注，如何才能更有效地开展此项工作，是摆在我们面前的一项重要的课题，本人曾为十几个企业提供过管理推动服务，下面将自己的一些体会和思考罗列出来，希望得到管理同仁的批评指教。

 

1.工作定位：“方法教练”

在方案设计阶段，咨询师的任务是发现企业问题，为企业量身定做比较科学、可行的解决方案，同时传授管理方案的设计方法，这个阶段咨询师扮演的是设计师兼教师的角色。而管理推动的任务是将这套体系变成行动，要帮助这一目标的实现，咨询师就必须是教练。

对于一个企业而言，不可能设立一个模拟管理实验场，管理行为的转变必须在企业现实环境中实施，企业的每一个管理者都有一定的责任，是决策者，而这些责权是不可能交岗位以外的任何人的。所以咨询师担当的是一个方法教练，教练的重点是管理行为本身，也就是说，无权替总经理做决策，只能纠正下达命令的方式；无权监督制度的执行，可以参加制度的分析讨论，提出制度设计的不足或制度实施的关键环节和关键人等。

 

2.深入企业不陷入角色

每个企业都是一个复杂的管理系统，这个系统的资源、环境和价值取向，是很难准确把握的，不管它是企业内部的还是外来的，咨询师也是如此。对于很多人来说，给一个企业提出一些问题和发展建议，的确不是一件难事，知名专家可以，离职的清洁工也可以，当然提议的价值可能不同，但是决不能说前者注定优于后者，一个不可忽视的问题就是，你对企业认知的深度。方案设计阶段的咨询师需要了解企业，管理推动阶段的咨询师更要了解企业，也就是说推动阶段的咨询师是否深度进入企业，是咨询师发挥作用的前提。

由于作为教练的咨询师带领的是企业管理团队，因此教练的首要任务是团队整体配合，重点在配合过程中实现每个经理人的职业化水平的提升，其次才是经理个体的管理技能的辅导与提升，因此，在深入企业的同时，又不能陷入企业的某个具体的角色，不管这个角色是总经理，还是哪个部门经理，否则咨询师就会失去客观和公正，对整个管理团队的影响力越来越小。

 

3.道、法、术齐头并进

任何一个企业管理系统都是由道、法、术三个层级的内涵所组成，“道”是指管理思想和理念，“法”是指管理系统的思路和方法，“术”是管理体系中的规范和技巧，“道”是管理体系的灵魂，对管理系统起决定性的影响作用，“法”是管理体系的有形主体，是“道”的体现，也是“术”的主干，“术”是“法”的具体着力点。

一般而言，在管理体系设计过程中，咨询师的服务中心在于“法”的层面，通过法的系统推广学习，为企业引进现代企业的管理理念，当然，为更好地推广“法”也必须适度地关注“术”的问题。

 

在管理推动阶段，推广的主要线路在于“法”，主体目标也在于“法”，目的是使客户比较完整地运用起现代企业管理的方法体系。但是咨询师的工作重心却不能一味地放在“法”的层面，对于不同的推进阶段，不同的管理者，可能会有很大的反差，要因事因人而宜，哪个层面有问题，就要把更多的精力放到哪里。当然，“道”的层面问题解决起异来难度最大，“术”的层面的工作量最大，所以从时间和精力投放来看，道、法、术可能是齐头并进的。

 

4.支持创新并参与创新

无论是咨询师的知识结构，还是他的管理经验积累，在咨询作业过程中都是远远不够的，因此咨询师的工作多数是创新的过程。

在管理系统设计过程中，对于企业而言，系统的管理方法的引入就是一个力度很大的创新，而对于咨询师而言，创新的力度就不那么大了，由于工作过程主要是由咨询师掌控的，客户更多的精力放在学习上，咨询师更多的精力用在传授上，咨询师可以主动向客户推荐自己熟悉技巧和经验，客户可能会提出一些过去工作中出现的难题，很少会提出新的管理创新方案请你评判或修改，而这些难题有一部分又会随着新方法的引入而解决。

在管理推动过程中，创新的压力就会大得多，一方面，设计出来的管理体系文件在实施过程中，会遇到当时考虑不周的各种问题，必须创造性地加以解决，这也正是客户独立推动遇到的主要困难，咨询师在解决这些问题时很难有一个成熟的套路，因为客户的个体差异决定了问题解决的方式不同。

另一方面，管理推动是由客户主导的过程，推动的预期目标、解决问题的侧重点，客户方面有较大的主动性，无论是在深度还是在广度上，都有可能突破已经设计出来的管理方案，而这些工作又必须以客户为主，他们用新的管理方法去解决以往的难题，这本身就是创新。

因此，对于咨询师而言，必须以客户的视角、客户的思路，去寻求问题的解决方案，并在寻找方案过程中指导客户的管理创新，使他们掌握管理创新的规律和技巧，建立管理创新的信心和兴趣。